Hasłem przewodnim drugiej debaty z cyklu organizowanego przez NIMOZ, która odbyła się w Łodzi, było „muzeum w środowisku lokalnym”, a zatem – jak dopowiadają organizatorzy – muzeum jako element rozwoju lokalnego; jego funkcjonowanie w polityce regionalnej oraz lokalnej polityce rozwoju prowadzonej przez władze samorządowe. Punktem wyjścia dla debaty był tekst Elżbiety Hibner, który przeczytać można na stronie NIMOZ, zatytułowany „Muzea jako podmioty rozwoju społecznego i gospodarczego. Promocja nowych metod zarządzania. Adaptacja systemu prawa.” Zadaniem panelistów (pośród których była sama autorka tekstu – Elżbieta Hibner oraz Jarosław Suchan – dyrektor Muzeum Sztuki w Łodzi, Mieczysław Kuźmicki – współtwórca Muzeum Kinematografii w Łodzi, a także – w trzeciej części – Piotr Górajec, kierownik projektu Akademia Zarządzania Muzeum) była próba zidentyfikowania najważniejszych problemów i wyzwań stojących przed muzeum w odniesieniu do jego funkcjonowania w środowisku lokalnym. Ciężar, zgodnie z założeniem debaty, położony został na problem relacji muzeum z organizatorem.
Paneliści jednogłośnie uznali niedofinansowanie, często wynikające ze złych relacji – czy też braku relacji – pomiędzy muzeum i organizatorem, za główne źródło problemów polskich muzeów. Nieco odmiennie jednak zapatrywali się na kwestię możliwych rozwiązań tego problemu. Elżbieta Hibner zdecydowanie opowiada się za podjęciem przez muzea – obok działalności statutowej – także działalności gospodarczej. Uprzedzając od razu potencjalne obawy, że takie stanowisko zakłada komercjalizację i instrumentalizacje zbiorów muzealnych, zaproponowała ona wyraźne określenie linii demarkacyjnej, która oddzielałaby oba typy działalności. Proponowana przez nią działalność gospodarcza, np. działalność wydawnicza, gastronomia, pamiątkarstwo, miała by w zamyśle stanowić ważne źródło finansowania muzeum. Ponadto, koncepcja Hibner zakłada pobudzanie w pracownikach muzeów „ducha przedsiębiorczości” oraz odpowiednią edukację tych pracowników przez upowszechnianie dobrych praktyk, a także organizację jednostek działalności gospodarczej oraz promocję i marketing produktów gospodarczej działalności muzeów. Koncepcja ta wymagałaby także zmian w prawie oraz wprowadzenia zapisów mogących ułatwić muzeum prowadzenie takiej działalności. Wreszcie, Hibner postuluje zbliżenie się muzeów do sektora biznesowego, by tym łatwiej mogły one wejść w kontakt z potencjalnymi sponsorami.
Jarosław Suchan, w odpowiedzi na te postulaty, poruszył problem utrudnień prawnych, jakie napotykają muzea starając się o prywatny sponsoring. Punktem wyjścia jego wypowiedzi było jednak odwołanie do misji muzeum, które miało na celu podkreślenie, że celem istnienia tych placówek nie jest (i nie powinna być?) działalność zarobkowa. Problem, zdaniem Suchana, leży gdzie indziej: środków na kulturę nie jest za mało, ale są źle dystrybuowane i często marnują się z powodu źle sformułowanych przepisów. Jako dowód na poparcie pierwszej części tej tezy, Suchan wskazał na wielkie festiwale i eventy – np. koncert na otwarcie polskiej prezydencji w UE – które otrzymują ogromne dofinansowania. Zaproponowanym przez niego sposobem na rozwiązanie drugiego problemu (sztywne i źle sformułowane przepisy) jest deregulacja prawa. To zaś – co sam przyznał – nie będzie możliwe bez wzajemnego zaufania organizatorów i dyrektorów placówek muzealnych. Temat zaufania we wzajamenych stosunkach uznał za kluczowy także obecny wśród publiczności Paweł Jaskanis (p.o. przewodniczącego PKN ICOM).
Mieczysław Kuźmicki, podobnie, nadzieję na rozwiązanie problemu widzi raczej w zmianach w istniejącym prawie, niż perspektywach potencjalnej działalności gospodarczej. Tak jak Jarosław Suchan, za niepokojące uważa szczodre finansowanie ze środków publicznych “eventów” (przynależących, jak to określili paneliści, do “kultury jarmarku”) przy jednoczesnym niedofinansowaniu muzeów. Jako jedną z poważnych trudności wskazał także wymagany przy staraniu się o granty wkład własny, który zazwyczaj przekracza możliwości muzeum. Proponowanym przez niego rozwiązaniem jest utworzenie w budżecie miejskim rezerw celowych, które w takich sytuacjach mogłyby zostać wykorzystane przez muzea i instytucje kultury, co – jak stwierdziła Elżbieta Hibner – ze względów prawnych jest aktualnie niemożliwe.
Po dwóch pierwszych częściach, zdominowanych w przeważającej mierze przez dyskusję o finansach, w części trzeciej, poświęconej edukacji, Piotr Górajec przedstawił ideę i program Akademii Zarządzania Muzeum. Szczegółowe informacje na jej temat znaleźć można tutaj.
Z całą pewnością podczas łódzkiej debaty wspomniano wiele ważnych problemów, z jakimi borykają się polskie muzea. Wiele powiedziano także o konkretnych problemach samej Łodzi i funkcjonujących w niej placówek. Istotnym gościem spotkania był pondto obecny na sali przestawiciel Związku Powiatów Polskich, który gorąco zapewniał o gotowości do współpracy, starając się jednocześnie reprezentować punkt widzenia “drugiej strony sporu”. Debata pozostawia jednak pewne wątpliwości i niedosyt. Wąpliwości wywołuje zbyt łatwe wyostrzanie opozycji pomiędzy tym, co określone zostało “kulturą jarmarku” a działalnością muzeów. Z całą pewnością, pobrzmiewa w tej opozycji echo obawy przed komercjalizacją muzeów, jednak jednogłośne zaliczenie festiwali i imprez o dużej skali do “kultury jarmarku” wydaje się dużym uproszczeniem. A niedosyt? To, czego zabrakło, to rozmowa o samej społeczności lokalnej – która stanowi przecież część “środowiska lokalnego” – i potencjalnych zwiedzających. Jest to temat nie mniej istotny dla debaty o muzeach i należy liczyć na to, że któraś z kolejnych odsłon debaty zostanie poświęcona zagadnieniom związanym z publicznością muzealną.

Całej debaty będzie można niebawem wysłuchać na kanale YouTube NIMOZ.

Misja
Pojęcie „misji” z jednej strony nawiązuje do działalności, kojarzonej z edukowaniem, oświecaniem, a nawet nawracaniem. Z drugiej strony „misja” funkcjonuje w naukach o zarządzaniu, gdzie oznacza rację bytu organizacji – odpowiedź na pytanie po co i dla kogo organizacja (np. firma lub instytucja) istnieje. Punktem wyjścia dla organizacji myślącej w kategoriach długofalowego rozwoju jest zdefiniowanie swojej misji. Misja jest podstawą działalności organizacji, sensem jej istnienia, „kodem DNA”, odróżniającym organizację od innych. Zdefiniowanie misji ma liczne konsekwencje praktyczne: porządkuje myślenie o organizacji, jej priorytetach i podejmowanych (lub odrzucanych) działaniach, ułatwia budowanie długofalowych programów, tworzenie spójnego profilu programowego instytucji, budowanie wizerunku, a także celowe rozwijanie wiedzy
i kompetencji.

W książce Geralda Matta można znaleźć wskazówki i przykładowe pytania służące strategicznej diagnozie muzeum, tworzeniu lub aktualizowaniu jego misji. Synteza organizacyjnej autorefleksji to zawarta w misji formuła działania organizacji odpowiadająca na trzy podstawowe pytania: „kim chcemy być?”, „dla kogo istniejemy?” „co mamy robić?”. Odpowiedź, na te pytania nie jest łatwa, jeśli uwzględnimy dynamikę zmian
w społecznym, kulturowym i technologicznym otoczeniu. „W ciągle zmieniającym się, dynamicznym otoczeniu muzeum nie przysługuje już żadne trwałe miejsce. Podlega ono ciągłemu formowaniu, zmuszone jest wciąż na nowo rewidować i definiować swoje stanowisko w sprawie funkcji publicznej, którą pełni.”

Środowisko
Według autora „muzeum dnia dzisiejszego, w jego roli duchowo-kulturalnego centrum musi być ujęte we współdziałaniu ze swym społecznym środowiskiem, które wpływa na treść jego działań i samo z kolei przez te działania jest interpretowane.” Efektywne współdziałanie ze środowiskiem wymaga jak najlepszego jego poznania. Znajomość aktualnych i potencjalnych odbiorców, czy uczestników działań muzeum pozwala znajdować skuteczne formy komunikowania się i nowe funkcje do wypełnienia na rzecz społeczności.
Muzea mogą być świątyniami sztuki, centrami edukacji czy ośrodkami naukowym i bibliotekami. Coraz częściej stają się nie tylko miejscami składania wizyt, ale również spędzania czasu, dostawcami inteligentnej rozrywki, elementami wzmacniania lub wyrażania tożsamości oraz miejscami dialogu, współczesnymi forami. Wzrost liczby i złożoności funkcji muzeów w nowych warunkach dezaktualizuje alternatywę między muzeum jako Disneylandem albo muzeum jako Świątynią. Pojawia się nowy problem harmonizacji funkcji, właściwego rozłożenia akcentów i odkrywania nowych, płynących z życia możliwości działania. „Jeśli muzea mają jednak pozostać żywą tkanką społeczności, będą musiały (…) wzmacniać swą pozycję miejsca spotkania, społecznego dialogu i konfrontacji z kulturowym dziedzictwem przeszłości i dorobkiem dnia dzisiejszego.”
W kompleksowym rozpatrywaniu społecznego i instytucjonalnego środowiska działania muzeum przydatne mogą być metody pochodzące z nauk o zarządzaniu – analiza otoczenia organizacji. Przeprowadzać ją można na kilku poziomach:
– „analizy branżowej”, która obejmuje relacje muzeum z między innymi odbiorcami jego działań, konkurentami, czy sponsorami,
– „grup nacisku i współdecydentów”, gdzie brane są pod uwagę np. istotne dla organizacji instytucje władzy, źródła finansowania, związki zawodowe, czy pracownicy,
– „otoczenia globalnego”, na którym brane są pod uwagę szeroko rozumiane uwarunkowania, prawne, gospodarcze, polityczne i społeczno-kulturowe.
Busola i mapa
W działalność muzeum wpisany jest konflikt „między nostalgią czasu zapamiętanego a dynamiką stale popychająca nas ku przyszłości”. Jednak odwoływanie się do misji i dbanie znajomość środowiska, mogą służyć jako busola i mapa. Navigare necesse est.